Ngarai sianok Bukit tinggi (Tulisan Teori Organisasi Umum 2)

Ngarai Sianok adalah sebuah lembah curam (jurang) yang terletak di perbatasan kota Bukittinggi, di kecamatan IV Koto, Kabupaten Agam, Sumatera Barat. Lembah ini memanjang dan berkelok sebagai garis batas kota dari selatan ngarai Koto Gadang sampai ke nagari Sianok Anam Suku, dan berakhir di kecamatan Palupuh. Ngarai Sianok memiliki pemandangan yang sangat indah dan juga menjadi salah satu objek wisata andalan provinsi.
Ngarai Sianok yang dalam jurangnya sekitar 100 m ini, membentang sepanjang 15 km dengan lebar sekitar 200 m, dan merupakan bagian dari patahan yang memisahkan pulau Sumatera menjadi dua bagian memanjang (patahan Semangko). Patahan ini membentuk dinding yang curam, bahkan tegak lurus dan membentuk lembah yang hijau—hasil dari gerakan turun kulit bumi (sinklinal)—yang dialiri Batang Sianok (batang berarti sungai, dalam bahasa Minangkabau) yang airnya jernih. Di zaman kolonial Belanda, jurang ini disebut juga sebagai karbouwengat atau kerbau sanget, karena banyaknya kerbau liar yang hidup bebas di dasar ngarai ini.
Batang Sianok kini bisa diarungi dengan menggunakan kano dan kayak yang disaranai oleh suatu organisasi olahraga air "Qurays". Rute yang ditempuh adalah dari nagari Lambah sampai jorong Sitingkai nagari Palupuh selama kira-kira 3,5 jam. Di tepiannya masih banyak dijumpai tumbuhan langka seperti rafflesia dan tumbuhan obat-obatan. Fauna yang dijumpai misalnya monyet ekor panjang,siamang, simpai, rusa, babi hutan, macan tutul, dan juga tapir.

Pulau Burung-belitung (Tulisan Teori Organisasi Umum 2)

Pulau Burung adalah salah satu tempat wisata terindah di Belitung. Di pulau ini terdapat bebatuan granit yang besar berbentuk seperti burung yang sedang mengerami telurnya. Di antara bebatuan granit yang menyerupai burung tersebut, didalamnya terdapat telaga yang sangat indah yang bisa di jumpai pada saat air surut, bebatuan tersebut bisa ditempuh hanya dengan berjalan kaki jika air sedang surut. Pulau ini merupakan tempat wisata yang layak untuk dijadikan tempat berlama-lama menikmati tenangnya suasana pantai.
Dari gambar di samping terlihat jelas keunikan yang dimiliki oleh pulau burung, sayang sekali jika Anda tidak mampir ke pulau burung ini untuk mengabadikan foto dengan latar belakang batu granit besar yang berbentuk seperti burung.
Di sisi lain pulau ini terdapat perairan laut yang jernih dengan dasar laut pasir putih halus yang dangkal. Anda bisa bebas bermain di laut jernih dengan dasar pasir putih yang halus ini. Pulau Burung ini bisa ditempuh dalam waktu 20 menit dari Desa Tanjung Binga

Danau kaco kerinci-jambi (Tulisan Teori Organisasi Umum 2)

Danau Kaco merupakan danau yang terlentak di Kabupaten kerinci,Jambi. Tepatnya di Desa Lempur, Kecamatan Gunung Raya. Danau ini berada di kawasan Taman Nasional Kerinci Seblat (TNKS) yang merupakan situs warisanUNESCO. Danau ini memiliki luas sekitar 30X30 meter dan memiliki kedalaman yang belum diketahui.Danau kaco dapat memancarkan cahaya terang di malam hari pancaran cahaya itu semakin terang pada saat malam bulan purnama atau malam tanggal 15 penanggalan Hijriah. Danau kaco memiliki keunikan yang khas yang jarang dimiliki oleh danau-danau lain yang ada di Indonesia.]Keunikan tersebut seperti danau kaco dapat mengeluarkan cahaya yang terang, terutama pada saat bulan purnama. Jika wisatawan datang kedanau kaco pada saat bulan purnama maka para wisatawan tidak membutuhkan alat bantu penerangan karena air danau dapat mengeluarkan cahaya yang cukup terang. Jika dilihat dari kejauhan cahaya yang dipancarkan oleh danau kaco akan terlihat seperti lampu yang diarahkan kelangit.

Candi Muaro Jambi (Tulisan Teori Organisasi Umum 2)

Situs Purbakala Kompleks Percandian Muaro Jambi adalah sebuah kompleks percandian agama Hindu-Buddha terluas di Indonesia yang kemungkinan besar merupakan peninggalan Kerajaan Sriwijaya dan Kerajaan Melayu. Kompleks percandian ini terletak diKecamatan Muaro Sebo, Kabupaten Muaro Jambi, Jambi, Indonesia, tepatnya di tepi Batang Hari, sekitar 26 kilometer arah timur Kota Jambi. Candi ini diperkirakakn berasal dari abad ke-11 M. Candi Muaro Jambi merupakan kompleks candi yang terbesar dan yang paling terawat di pulau Sumatera. Dan sejak tahun 2009 Kompleks Candi Muaro Jambi telah dicalonkan ke UNESCO untuk menjadi Situs Warisan Dunia.
Kompleks percandian Muaro Jambi pertama kali dilaporkan pada tahun 1824 oleh seorang letnan Inggris bernama S.C. Crooke yang melakukan pemetaan daerah aliran sungaiuntuk kepentingan militer. Baru tahun 1975, pemerintah Indonesia mulai melakukan pemugaran yang serius yang dipimpin R. Soekmono. Berdasarkan aksara Jawa Kuno[rujukan?]pada beberapa lempeng yang ditemukan, pakar epigrafi Boechari menyimpulkan peninggalan itu berkisar dari abad ke-9-12 Masehi. Di situs ini baru sembilan bangunan yang telah dipugar,[1] dan kesemuanya adalah bercorak Buddhisme. Kesembilan candi tersebut adalah Candi Kotomahligai, Kedaton, Gedong Satu, Gedong Dua, Gumpung, Tinggi,Telago Rajo, Kembar Batu, dan Candi Astano.
Dari sekian banyaknya penemuan yang ada, Junus Satrio Atmodjo menyimpulkan daerah itu dulu banyak dihuni dan menjadi tempat bertemu berbagai budaya. Ada manik-manik yang berasal dari Persia, China, dan India. Agama Buddha Mahayana Tantrayana diduga menjadi agama mayoritas dengan diketemukannya lempeng-lempeng bertuliskan "wajra" pada beberapa candi yang membentuk mandala.

Jam Gadang Bukit tinggi Sumatra barat (Tulisan Teori Organisasi Umum 2)

Jam Gadang adalah nama untuk menara jam yang terletak di pusat kota Bukittinggi, Sumatera Barat, Indonesia. Menara jam ini memilikijam dengan ukuran besar di empat sisinya sehingga dinamakan Jam Gadang, sebutan bahasa Minangkabau yang berarti "jam besar".

Selain sebagai pusat penanda kota Bukittinggi, Jam Gadang juga telah dijadikan sebagai objek wisata dengan diperluasnya taman di sekitar menara jam ini. Taman tersebut menjadi ruang interaksi masyarakat baik di hari kerja maupun di hari libur. Acara-acara yang sifatnya umum biasanya diselenggarakan di sekitar taman dekat menara jam ini

Jam Gadang memiliki denah dasar seluas 13 x 4 meter. Bagian dalam menara jam setinggi 26 meter ini terdiri dari beberapa tingkat, dengan tingkat teratas merupakan tempat penyimpanan bandul. Bandul tersebut sempat patah hingga harus diganti akibat gempa pada tahun 2007.

Terdapat 4 jam dengan diameter masing-masing 80 cm pada Jam Gadang. Jam tersebut didatangkan langsung dari Rotterdam, Belandamelalui pelabuhan Teluk Bayur dan digerakkan secara mekanik oleh mesin yang hanya dibuat 2 unit di dunia, yaitu Jam Gadang itu sendiri dan Big Ben di London, Inggris. Mesin jam dan permukaan jam terletak pada satu tingkat di bawah tingkat paling atas. Pada bagian lonceng tertera pabrik pembuat jam yaitu Vortmann Relinghausen. Vortman adalah nama belakang pembuat jam, Benhard Vortmann, sedangkan Recklinghausen adalah nama kota di Jerman yang merupakan tempat diproduksinya mesin jam pada tahun 1892.

Jam Gadang dibangun tanpa menggunakan besi peyangga dan adukan semen. Campurannya hanya kapur, putih telur, dan pasir putih Jam Gadang selesai dibangun pada tahun 1926 sebagai hadiah dari Ratu Belanda kepada Rook Maker, sekretaris atau controleur Fort de Kock (sekarang Kota Bukittinggi) pada masa pemerintahan Hindia-Belanda. Arsitektur menara jam ini dirancang oleh Yazid Rajo Mangkuto, sedangkan peletakan batu pertama dilakukan oleh putra pertama Rook Maker yang pada saat itu masih berusia 6 tahun.

Pembangunan Jam Gadang menghabiskan biaya sekitar 3.000 Gulden, biaya yang tergolong fantastis untuk ukuran waktu itu. Sehingga sejak dibangun dan sejak diresmikannya, menara jam ini telah menjadi pusat perhatian setiap orang. Hal itu pula yang mengakibatkan Jam Gadang kemudian dijadikan sebagai penanda atau markah tanah dan juga titik nol Kota Bukittinggi.[1]

Sejak didirikan, menara jam ini telah mengalami tiga kali perubahan pada bentuk atapnya. Awal didirikan pada masa pemerintahan Hindia-Belanda, atap pada Jam Gadang berbentuk bulat dengan patung ayam jantan menghadap ke arah timur di atasnya. Kemudian pada masa pendudukan Jepang diubah menjadi bentuk pagoda. Terakhir setelah Indonesia merdeka, atap pada Jam Gadang diubah menjadi bentuk gonjong atau atap pada rumah adat Minangkabau, Rumah Gadang.

Renovasi terakhir yang dilakukan pada Jam Gadang adalah pada tahun 2010 oleh Badan Pelestarian Pusaka Indonesia (BPPI) dengan dukungan pemerintah kota Bukittinggi dan Kedutaan Besar Belanda di Jakarta. Renovasi tersebut diresmikan tepat pada ulang tahun kota Bukittinggi yang ke-262 pada tanggal 22 Desember 2010.

sumber : www.Google.com

KrimunJawa (Tugas Teori Organisasi Umum 2)

Karimunjawa adalah kepulauan di Laut Jawa yang termasuk dalam Kabupaten Jepara, Jawa Tengah. Dengan luas daratan ±1.500 hektare dan perairan ±110.000 hektare, Karimunjawa kini dikembangkan menjadi pesona wisata Taman Laut yang mulai banyak digemari wisatawan lokal maupun mancanegara.

Berdasarkan legenda yang beredar di kepulauan, Pulau Karimunjawa ditemukan oleh Sunan Muria. Legenda itu berkisah tentang Sunan Muria yang prihatin atas kenakalan putranya, Amir Hasan. Dengan maksud mendidik, Sunan Muria kemudian memerintahkan putranya untuk pergi ke sebuah pulau yang nampak "kremun-kremun" (kabur) dari puncak Gunung Muria agar si anak dapat memperdalam dan mengembangkan ilmu agamanya. Karena tampak "kremun-kremun" maka dinamakanlah pulau tersebut Pulau Karimun.

Pulau tidung,Kepulauan seribu (tugas Teori Organisasi Umum 2)

Pulau Tidung adalah salah satu kelurahan di kecamatan Kepulauan Seribu Selatan, Kabupaten Kepulauan Seribu, Jakarta,Indonesia. Pulau tidung ini terbagi dua yaitu, Pulau Tidung Besar dan Pulau Tidung Kecil. Penggunaan wilayah di pulau ini berkembang ke arah wisata bahari seperti menyelam serta penelitian terhadap terumbu karang.
Pulau Tidung yang terdiri dari Tidung Besar dan Tidung Kecil yang dihubungkan oleh jembatan panjang yang dinamakanJembatan Cinta oleh penduduk setempat ini terletak di Kepulauan Seribu Selatan bagian barat, dengan jarak tempuh kurang lebih 3 jam perjalanan dari Muara Angke dengan kapal penumpang.
Sebagai salah satu tujuan favorit paket wisata, pulau tidung ini dapat ditemui perkampungan penduduk dan beberapa warung yang menyediakan makanan dan minuman ringan, selanjutnya jalan setapak yang panjang ini ini akan melewati fasilitas umum, seperti kantor polisi, sekolah setingkat SMU untuk para pelajar dari pulau sekeliling, kumpulan warung dan menuju ke jembatan cinta yang menghubungkan Pulau Tidung Besar dengan Pulau Tidung Kecil tanpa penduduk.
Di awal jembatan penghubung ini, akan ditemui jembatan yang cukup tinggi untuk melalui suatu cekungan laut yang agak dalam, dimana banyak anak kecil penduduk setempat memperagakan loncat indah dari jembatan sebagai sarana bermain mereka, cukup menghibur para wisatawan dan amat mengundang keinginan untuk bisa bergabung dengan mereka melakukan loncat indah di pantai biru tanpa ombak.Di penghujung jembatan penghubung, menapaki pantai Pulau Tidung Kecil yang merupakan kawasan pengembangbiakan mangrove, masih tampil indah ditelusuri dengan bersepeda, melalui jalan setapak yang dipenuhi dengan ilalang dan pantai sepi yang pasirnya putih lembut, sangat indah pemandangannya.

Budaya,Kreativitas dan Inovasi

Pengertian dan Fungsi Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.

Asal muasal budaya organisasi
Ingvar Kamprad, pendiri IKEA. Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.
Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.
PENGERTIAN DAN FUNGSI BUDAYA ORGANISASI

Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan.

Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :

a)      Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.

b)      Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

c)      Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.

d)     Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.

e)      Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam
penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.


Sumber-sumber Budaya Organisasi

Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

Pengaruh umum dari luar yang luas
Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.

Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat
Keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan.

Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi
Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.



Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.
Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Ciri-ciri Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:

Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.
Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.
Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu.
Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.
Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.
Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).



2.      TIPOLOGI BUDAYA

Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat tipe budaya organisasi :

Akademi
Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.
Kelab
Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.
Tim Bisbol
Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat
besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.

Benteng
Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan.


Tipopologi  Budaya Organisasi

Ada beberapa tipologi budaya organisasi. Kotter dan Heskett (1998) mengkategorisasi jenis budaya organisasi menjadi tiga yaitu budaya kuat dan budaya lemah; budaya yang memiliki kecocokan strategik; dan budaya adaptif. Organisasi yang berbudaya kuat biasanya dapat dilihat oleh orang luar sebagai memilih suatu gaya tertentu. Dalam budaya organisasi yang kuat ini nilai-nilai yang dianut bersama itu dikonstruksi ke dalam semacam pernyataan misi dan secara serius mendorong para manajer untuk mengikutinya. Karena akar-akarnya sudah mendalam, gaya dan nilai budaya yang kuat cenderung tidak banyak berubah walaupun ada pergantian pimpinan.

Sejalan dengan itu, Robbins (1990) mengemukakan bahwa yang dimaksud dengan budaya yang kuat adalah budaya di mana nilai-nilai inti dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan makin besar komitmen mereka pada nilai-nilai itu, maka makin kuat pula budaya tersebut. Sebaliknya organisasi yang berbudaya lemah, nilai-nilai yang dianut tidak begitu kuat sehingga jatidiri organisasi tidak begitu menonjol dan kemungkinan besar nilai-nilai yang dianut pun berubah setiap pergantian pimpinan atau sesuai dengan kebijakan pimpinan yang baru.

Jenis budaya yang cocok secara strategik memiliki perspektif yang menegaskan tidak ada resep umum untuk menyatakan seperti apa hakikat budaya yang baik itu, hanya apabila “cocok” dengan konteksnya. Konteks itu dapat berupa kondisi objektif dari organisasinya, segmen usahanya yang dispesifikasi oleh strategi organisasi atau strategi bisnisnya sendiri. Konsep kecocokan sangat bermanfaat khususnya dalam menjelaskan perbedaanperbedaan kinerja jangka pendek dan menengah. Esensi konsepnya mengatakan bahwa suatu budaya yang seragam tidak akan berfungsi. Oleh karena itu, beberapa variasi dibutuhkan untuk mencocokan tuntutan-tuntutan spesifik dari bisnis-bisnis yang berbeda itu.

Budaya adaptif didasari pemikiran bahwa organisasi merupakan sistem terbuka dan dinamis yang dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungan. Untuk dapat meraih sukses dalam lingkungan yang senantiasa berubah, organisasi harus tanggap terhadap kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi, dapat membaca kecenderungan-kecenderungan penting dan melakukan penyesuaian secara cepat. Budaya organisasi adaptif memungkinkan organisasi mampu menghadapi setiap perubahan yang terjadi tanpa harus berbenturan dengan perubahan itu sendiri.

Selanjutnya, Luthans (1992) memaparkan karakteristik budaya organisasi sebagai berikut:

Peraturan-peraturan perilaku yang harus dipenuhi
Norma-norma
Nilai-nilai yang dominan
Filosofi
Aturan-aturan
Iklim organisasi.
Semua karakteristik budaya organisasi tersebut tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya, dalam arti bahwa unsur-unsur tersebut mencerminkan budaya yang berlaku dalam suatu jenis organisasi, baik yang berorientasi pada pelayanan jasa maupun organisasi yang menghasilkan produk barang.

Robbins (1990) mengemukakan 10 karakteristik budaya organisasi, yaitu:

Inisiatif individu
Toleransi terhadap risiko
Pengarahan
Integrasi
Dukungan manajemen
Pengawasan
Identitas
Sistem penghargaan
Toleransi terhadap konflik
Pola komunikasi.

sumber :
http://muhamadfauziali.wordpress.com/2013/04/23/pertemuan-13-14-budayakerativitas-dan-inovasi/
http://laurentiusnicodemus.wordpress.com/bab-1314-budaya-kreativitas-dan-inovasi/

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Definisi  perubahan  menurut  para  ahli:

NENI  NURMAYANTI  HUSANAH
Perubahan  merupakan  sesuatu  yang  unik  karena  perubahan-perubahan yang terjadi  dalam  berbagai kehidupan  itu  berbeda-beda  dan  tidak  bias disamakan, walaupun  memmiliki  beberapa  persamaan dalam  prosesnya.

BRIAN  CLEGG
Perubahan  merupakan  suatu  kekuatan  yang  sangat  hebat,  yang  dapat memotivasi  atau  mendemotivasi.

A.B  SUSANTO
Perubahan  adalah  keniscayaan  yang  menyertai  kehidupan,  dapat  terjadi dimana saja,  kapan  saja,  dan menimpa  siapa saja.

Definisi  perkembangan  menurut  para  ahli:
Perkembangan  merupakan  serangkaian  perubahan  progresif  yang terjadi  sebagai  akibat  dari proses kematangan  dan  pengalaman dan  terdiri  atas  serangkaian  perubahan  yang  bersifat kualitatif dan kuantitatif  ( E.B. Harlock ).  Dimaksudkan  bahwa perkembangan  merupakan proses  perubahan  individu yang  terjadi dari  kematangan  (kemampuan  seseorang  sesuai  usia  normal) dan  pengalaman  yang merupakan  interaksi  antara  individu dengan  lingkungan  sekitar  yang  menyebabkan  perubahan kualitatif dan  kuantitatif  ( dapat  diukur) yang  menyebabkan perubahan  pada  diri  individu  tersebut.
Perkembangan  mengandung  makna  adanya  pemunculan  sifat-sifat yang  baru,  yang  berbeda dari sebelumnya  ( Kasiram, 1983 : 23), menandung  arti  bahwa  perkembangan  merupakan peubahan  sifat individu  menuju  kesempurnaan  yang  merupakan  penyempurnaan dari  sifat-sifat  sebelumnya.

FAKTOR-FAKTOR  PERUBAHAN  DAN  PERKEMBANGAN ORGANISASI
Faktor  perubahan  organisasi  terbagi  2,  yaitu:

- Faktor  internal
Adalah  segala  keseluruhan  faktor  yang  ada  di  dalam  organisasi  dimana faktor tersebut  dapat mempengaruhi  organisasi  dan  kegiatan  organisasi.
Adalah  penyebab  perubahan  yang  berasal  dari  dalam  organisasi  yang bersangkutan,  yang  dapat berasal  dari  berbagai  sumber.
Problem  yang  sering  timbul  berkaitan  dengan  hubungan  sesama  anggota organisasi  pada  umumnya menyangkut  masalah  komunikasi  dan kepentingan masing-masing  anggota.
Proses  kerjasama  yang  berlangsung  dalam  organisasi  juga  kadang-kadang merupakan  penyebab dilakukannya  perubahan.  Problem  yang  timbul dapat menyangkut  masalah  sistem  kerjasamanya  dan dapat  pula menyangkut perlengkapan  atau  peralatan  yang  digunakan.  Sistem kerjasama  yang  terlalu birokratis  atau  sebaliknya  dapat  menyebabkan suatu  organisasi  menjadi  tidak efisien.  Sistem  birokrasi (kaku) menyebabkan  hubungan  antar  anggota  menjadi impersonal  yang mengakibatkan  rendahnya semangat  kerja  dan  pada  gilirannya produktivitas  menurun,  demikian  sebaliknya.  Perubahan  yang harus dilakukan  akan  menyangkut  struktur  organisasi  yang  digunakan.
   
Contoh  Faktor  Internal :
         a.   Perubahan  kebijakan  lingkungan.
         b.   Perubahan  tujuan.
         c.   Perluasan  wilayah  operasi  tujuan.
         d.   Volume  kegiatan  bertambah  banyak.
         e.   Sikap  dan  perilaku  para  anggota  organisasi.

Faktor  eksternal
Adalah  segala  keseluruhan  faktor  yang  ada  di  luar  organisasi  yang  dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan  organisasi.  Beberapa  faktor tersebut  antara  lain :  Politik,  Hukum , Kebudayaan,  Teknologi, Sumber alam,  Demografi  dan  sebagainya.
Adalah  penyebab  perubahan  yang  berasal  dari  luar,  atau  sering  disebut lingkungan. Organisasi  bersifat responsive  terhadap  perubahan  yang terjadi  di  lingkungannya.  Oleh karena  itu,  jarang  sekali  suatu organisasi melakukan  perubahan  besar  tanpa  adanya dorongan  yang  kuat  dari lingkungannya.  Artinya, perubahan  yang  besar  itu  terjadi  karena lingkungan  menuntut  seperti  itu.  Beberapa  penyebab perubahan  organisasi yang  termasuk faktor  ekstern  adalah  perkembangan  teknologi,  faktor ekonomi dan  peraturan  pemerintah.

 Contoh  Faktor  Eksternal:
         a.     Politik
         b.     Hukum
         c.      Kebudayaan
         d.     Teknologi
         e.      Sumber  daya  alam
         f.       Demografi
         g.     Sosiologi

Faktor  pengembangan  organisasi  terbagi  2,  yaitu:
Faktor  eksternal:
-          Kompetisi  yang  semakin  tajam  antar  organisasi.
-          Perkembangan  IPTEK.
-          Perubahan  lingkungan  baik  lingkungan  fisik  maupun  sosial yang  membuat  organisasi   berfikir

Faktor  internal:
-          Struktur.
-          Sistem  dan  prosedur.
-          Perlengkapan  dan  fasilitas.
-          Proses  dan  saran  apabila  titik  cocok  akan  membuat organisasi  melalui  perbaikan.
-          Perubahan  organisasi  dilakukan  untuk  mencocokkan  dengan kebutuhan  yang  ada.

PROSES  PERUBAHAN  ORGANISASI
Yang  dimaksud  dengan  proses  perubahan  adalah  tata  urutan  atau langkah-langkah  dalam  mewujudkan  perubahan organisasi.  Langkah tersebut  terdiri  dari :

a.   Mengadakan   Pengkajian :  Tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  setiap organisasi  apapun  tidak  dapat             menghindarkan diri  dari  pengaruh  daripada berbagai  perubahan  yang  terjadi  di  luar  organisasi.             Perubahan  yang terjadi  di  luar organisasi  itu  mencakup  berbagai  bidang,  antara  lain politik,                   ekonomi,  teknologi,  hukum,  sosial  budaya  dan sebagainya. Perubahan  tersebut  mempunyai  dampak        terhadap  organisasi,  baik dampak  yang  bersifat  negatif maupun  positif.  Dampak  bersifat  negatif            apabila  perubahan  itu  menjadi  hambatan  bagi  kelancaran,  perkembangan dan  kemajuan                        organisasi.  Dampak  bersifat  positif  apabila  perubahan  itu dapat  memperlancar  kegiatan,                        perkembangan  dan  kemajuan  organisasi atau  dalam  bentuk  kesempatan-kesempatan  baru  yang            tidak  tersedia sebelumnya.

b.   Mengadakan  Identifikasi :  Yang  perlu  diidentifikasi  adalah  dampak perubahan-perubahan  yang               terjadi  dalam organisasi.  Setiap  faktor  yang menyebabkan  terjadinya  perubahan  organisasi  harus           diteliti  secara  cermat sehingga jelas  permasalahannya  dan  dapat  dipecahkan  dengan  tepat.

c.   - Menetapkan  Perubahan :  Sebelum  langkah-langkah  perubahan  diambil, pimpinan  organisasi  harus           yakin  terlebih dahulu  bahwa  perubahan memang  harus  dilakukan,  baik  dalam  rangka                             meningkatkan kemampuan organisasi maupun  dalam  rangka  mempertahankan  eksistensi  serta                   pengembangan  dan pertumbuhan  organisasi  selanjutnya.
      - Menentukan  Stegrati :  Apabila  pimpinan  organisasi  yakin  bahwa perubahan  benar-benar  harus             dilakukan  maka pemimpin  organisasi  harus segera  menyusun  strategi  untuk  mewujudkannya.

d.   Melakukan  Evaluasi :  Untuk  mengetahui  apakah  hasil  dari  perubahan itu  bersifat  positif  atau                  negatif,  perlu dilakukan  penilaian.  Apabila  hasil perubahan  sesuai  dengan  harapan  berarti                        berpengaruh  postif  terhadap organisasi, dan  apabila  sebaliknya  berarti  negatif.

Langkah – Langkah Perubahan Organisasi
Berikut adalah 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yang disampaikan oleh Kotter yang dikenal dengan Kotter’s 8 Steps Changes Model

1. Incease Urgency, Menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana setiap orang akan merasa terdorong untuk         segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika ditemukannya alasan / faktor         yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang       dapat dilihat, dirasakan, disentuh agar orang-orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak     melihat adanya data / fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah orang-orang tidak           akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan         yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa ‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh       orang yang dipimpinnya.

2. Build The Guiding team, membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan             (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok maupun             metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang yakin bahwa perubahan akan             mengarah ke arah yang lebih baik. Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya menunjukkan             antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa dengan perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan         hasil yang lebih baik. Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang                       disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin             dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa             frustasi yang mungkin timbul.

3. Get The Right Vision Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang           untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau mengikuti arah perubahan yang               diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah           dalam time frame yang jelas, apakah tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula                  kemungkinan-kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat                melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi                sehari-hari.

4. Communicating for Buy In Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi                kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik harus                  terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit      serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-            saluran komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat          pula digunakan teknologi untuk membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmi, internal email          blast, dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara: content (metaphor, analogy, simplicity,          stories, etc) & context (repetition, multiple forums, role model, events, etc)

5. Empower Action, mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat memantapkan             pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan diri. Selain itu perlu       juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk     mencapai visi. Termasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat     ‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

6. Create Short Term Win Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka pendek. Karena perubahan pada      umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkanlah milestone-milestone kecil          untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkanlah        perayaan-perayaan kecil (short term wins) dalam bentuk pemberian penghargaan  agar semangat para          pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu untuk terus                          mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan            menuntut stamina fisik & mental dalam waktu yang panjang. Selain itu, short term wins ini juga memberi        isyarat kepada mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’.     Akan jauh lebih baik jika ‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas           sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan ini dapat lebih               percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.

7. Don’t Let Up Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud. Lakukan terus           upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan.           Selalu tunjukkanlah bahwa proses perubahan ini masih akan berlanjut sapai tercapainya visi yang                  dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi           terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi, yang             mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri. Gunakanlah momentum-momentum, seperti       misalnya pada perayaan hari jadi perusahaan / peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk                         mengkomunikasikan bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu- perubahan sistem, struktur,     kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan.

8. Make change stick Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan     benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah. John P. Kotter mengingatkan,         bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai               “illusion of speed” (kecepatan maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
    8 langkah proses perubahan diatas, kemudian ditulis kembali dalam cara yang lebih renyah dalam buku         Our Iceberg is Melting yang diterbitkan dalam tahun 2006. Buku ini bercerita mengenai sekelompok             pinguin yang mengalami masalah mengenai temat tinggal mereka (Iceberg) yang terancam karena ada             rongga besar yang sewaktu-waktu dapat membuatnya runtuh. Aca karakter Fred, yang pertama-tama           sadar akan ancaman tersebut, Alice, anak dari ketua koloni Pinguin juga.. selalu ada orang-orang yang           menganggap perubahan itu tidak perlu yang disimbolkan oleh pinguin tua Dr. Nono. Sangat bagus untuk         anda yang ingin melihat perubahan dari sisi yang ringan dan lucu.

CIRI-CIRI  DAN  METODE  PERKEMBANGAN  ORGANISASI

Perkembangan  organisasi  memiliki  beberapa  ciri-ciri  dan  metode.
Maka  Pengembangan  organisasi  yang  efektif  memiliki  ciri-ciri  sebagai  berikut :
  1.  Merupakan  strategi  terencana  dalam  mewujudkan  perubahan organisasional,      yang  memiliki                sasaran  jelas  berdasarkan diagnosa  yang  tepat  tentang  permasalahan  yang dihadapi  oleh                        organisasi.
  2.  Merupakan  kolaborasi  antara  berbagai pihak  yang  akan terkena  dampak  perubahan  yang akan            terjadi.
  3.  Menekankan  cara-cara  baru  yang  diperlukan  untuk meningkatkan  kinerja  seluruh organisasi  dan            semua  satuan  kerja dalam  organisasi.
  4.  Mengandung  nilai  humanistik  dimana  pengembangan  potensi manusia  menjadi  bagian terpenting.
  5.  Menggunakan  pendekatan  komitmen  sehingga  selalu memperhitungkan  pentingnya interaksi,                    interaksi  dan interdependensi  antara  berbagai  satuan  kerja  sebagai  bagian integral  di  suasana  yang        utuh.
  6. Menggunakan  pendekatan  ilmiah  dalam  upaya  meningkatkan efektivitas   organisasi.

Metode  Perubahan  dan  Pengembangan  Organisasi.
Ada  berbagai  teknik  yang  dirancang  para  ahli,  dengan  tujuan meningkatkan  kemampuan berkomunikasi  serta  bekerja  secara efektif,  antar-individu  maupun  antar-kelompok  dalam organisasi. Beberapa  teknik  yang  sering  digunakan  berikut  ini:
1.      Sensitivity  training,  merupakan  teknik  OD  yang  pertama diperkenalkan  dan  yang  dahulu  paling            sering  digunakan.  Teknik ini  sering  disebut  juga  T-group.  Dalam  kelompok kelomok  T                        (singkatan  training)  yang  masing- masing  terdiri  atas  6 – 10 peserta,  pemimpin kelompok  (terlatih)          membimbing  peserta meningkatkan  kepekaan  (sensitivity)  terhadap orang  lain,  serta ketrampilan              dalam  hubungan  antar-pribadi.

2.      Team  Building,  adalah  pendekatan  yang  bertujuan memperdalam  efektivitas  serta kepuasaan  tiap           individu  dalam kelompok  kerjanya  atau  tim.  Teknik  team  building  sangat membantu                               meningkatkan  kerjasama  dalam  tim  yang  menangani proyek  dan  organisasinya bersifat  matriks.

3.      Survey  feedback.  Dalam  teknik  survey  feedback.  Tiap peserta  diminta  menjawab kuesioner                  yang  dimaksud  untuk mengukur  persepsi  serta  sikap  mereka  (misalnya  persepsi tentang                        kepuasan  kerja  dan  gaya  kepemimpinan  mereka).  Hasil survey  ini  diumpan balikkan  pada  setiap          peserta,  termasuk  pada para  penyelia  dan  manajer  yang  terlibat. Kegiatan  ini  kemudian                        dilanjutkan  dengan  kuliah  atau  lokakarya  yang  mengevaluasi  hasil keseluruhan  dan  mengusulkan            perbaikan  perbaikan  konstruktif.

4.      Transcational  Analysis  (TA).  TA  berkonsentrasi  pada  gaya komunikasi  antar-individu. TA                      mengajarkan  cara  menyampaikan pesan  yang  jelas  dan  bertanggungjawab,  serta  cara menjawab            yang  wajar  dan  menyenangkan.  TA  dimaksudkan  untuk mengurangi  kebiasaan komunikasi  yang            buruk  dan  menyesatkan.

5.      Intergroup  activities.  Fokus  dalam  teknik  intergroup  activities adalah  peningkatan hubungan  baik            antar-kelompok. Ketergantungan  antar  kelompok ,  yang  membentuk  kesatuan organisasi,                        menimbulkan  banyak  masalah  dalam  koordinasi. Intergroup  activities dirancang  untuk                              meningkatkan  kerjasama  atau memecahkan  konflik  yang  mungkin  timbul akibat  saling                            ketergantungan  tersebut.

6.      Proses  Consultation.  Dalam  Process  consultation,  konsultan OD  mengamati  komunikasi,  pola                pengambilan  keputusan ,  gaya kepemimpinan,  metode  kerjasama,  dan pemecahan  konflik  dalam            tiap  unit  organisasi.  Konsultan  kemudian  memberikan  umpan balik  pada  semua  pihak  yang                  terlibat  tentang  proses  yang  telah diamatinya ,  serta menganjurkan  tindakan  koreksi.

7.      Grip  OD.  Pendekatan  grip  pada  pengembangan  organisasi di  dasarkan  pada  konsep managerial          grip  yang  diperkenalkan oleh  Robert  Blake  dan  Jane  Mouton.  Konsep  ini mengevaluasi gaya                kepemimpinan  mereka  yang  kurang  efektif  menjadi  gaya kepemimpinan  yang  ideal,  yang                      berorientasi  maksimum  pada aspek  manusia  maupun  aspek  produksi.

8.      Third-party  peacemaking.  Dalam  menerapkan  teknik  ini, konsultan  OD  berperan sebagai  pihak             ketiga  yang  memanfaatkan berbagai  cara  menengahi  sengketa,  serta  berbagai  teknik negosiasi               untuk  memecahkan  persoalan  atau  konflik  antar-individu  dan kelompok.

sumber :
http://reszaheryadhigumilar.blogspot.com/2013/06/1112-1pengertian-perubahan-dan.html
http://laurentiusnicodemus.wordpress.com/bab-1112-perubahan-dan-pengembangan-organisasi/
http://reszaheryadhigumilar.blogspot.com/2013/06/1112-2langkah-langkah-perubahan.html

Desain dan Struktur Organisasi

Dimensi Struktur Organisasi

• —Kompleksitas
• —Formalisasi
• —Sentralisasi
• Kompleksitas

Mempertimbangkantingkatdiferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk didalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan didalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

Diferensiasi horizontal
Diferensiasi horizontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Dapat dikatakan bahwa semakin banyak jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut.

Diferensiasi vertikal
Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat, demikian pula kompleksitasnya, karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang terdapat di antara top management dan tingkat hierarki yang paling rendah, makin besar pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial, serta makin sukar bagi top management untuk mengawasi kegiatan bawahannya.

Diferensiasi spasial
Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan tingkat diferensiasi horizontal dan pengaturan hierarki yang sama di berbagai lokasi. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Oleh karena itu, elemen ketiga dalam kompleksitas adalah diferensiasi spasial, yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan dari dimensi dan diferensiasi horizontal dan vertikal. Artinya, adalah mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak.
            Ketiga elemen tersebut tidak perlu merupakan sebuah paket. Misalnya telah dicatat bahwa perguruan tinggi biasanya mempunyai tingkat diferensiasi vertikal rendah dan sedikit atau tidak ada sama sekali diferensiasi spasial. Sebaliknya, suatu battalion tentara dicirikan oleh diferensiasi vertikal yang tinggi dan sedikit diferensiasi horizontal.

Model Desain Organisasi

Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Disain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputu­san dan besaran satuan kerja.

Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain organisasi Mekanistik dan Desain organisasi orgranik.

1. Desain Organisasi Mekanistik.
Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.
Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.
Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental.
Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok.
Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.

2. Desain Orgranisasi Orgranik.
Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.
Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.
Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan pengendalian diri.

Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.

Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinummekanistik organik dengan cara yang konsisten dengan keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju perubahan yamg lebih lambat, ketidak pastian yg lebih besar & rentang waktu balikan yang lebih singkat sesuai demgam desain mekanistik.

Desain teknik integratif tekhnik yang cocok, apakah peraturan, perencanaan atau penyesuaian bersama, bergantung pada tingkat diferensiasi sub unit. Semakin besar diferensiasinya semakin besar perlunya peraturan dan perencanaan.

Implikasi Manajerial Desain Dan Struktu Organisasi

Dapat menghasilkan suatu struktur atau susunan yang berkualitas didalam suatu organisasi, karena ada teori yang mengatakan posisi adalah kualitas maka setiap orang yang menempati posisi yang ia kuasai dalam suatu organisasi akan menghasilkan kontribusi besar dalam suatu organisasi tersebut. itulah alasan mengapa diperlukan implikasi manajerial desan dan struktur organisasi.

sumber :

http://blogcaca.blogspot.com/2013/05/bab-910-desain-dan-struktur-organisasi.html
http://laurentiusnicodemus.wordpress.com/bab-910-desain-dan-struktur-organisasi/